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施工企业:自营才是王道,十个关键点告诉你如何做好自营!

来源:恒基装饰  时间:2016-04-15

挂靠终非建筑公司的正道。只有真正做工程的建筑公司才可以稳定发展,做强做久。所以,本文以鲲鹏建设集团多年自营施工取得的经验教训为底本,试图向大家介绍如何开展自营工程,希望能对有志于自营施工的建筑公司老总和高管有所启发与帮助。

有一些施工企业的高层会告许他人,说自己企业是不让老板挂靠的,言下之意工程是企业自个干的。但深究下去会发现,他们实际上是内部项目经理承包制。这种承包制的实质内容有这样几条:

一是承包项目经理是这个项目的老板。因为做这个工程所需的资金是他出的,如果不够,公司会借给他一部分,公司向承包者计取利息;工程赚的亏的归承包者,所以他是老板。

二是承包者拥有项目部人员组建的最后决定权,公司会指派一些人,但承包者可以决定要还是不要,他也可以从外面招聘一些技术人员和管理人员。

三是他拥有材料、机械、劳动力的采购权。

四是很重要的一点,他拥有工程款的最终支配权,尽管公司可能会对此进行严格的监管,但只是监管而不是支配。

这种内部项目经理承包制比外部项目经理承包制进了一大步,但其进步之处主要表现在项目风险的把控与规避上。内部项目经理承包比外部项目经理承包风险会小一些。但是,二者并没有本质上的区别,我说的本质是,二种情况下工程都不是施工企业自己干出来的。二种情况下施工企业都扮演了相同的角色,即企业平台和资质平台的提供者,工程施工过程的监督者,以及非常重要的,项目风险包括财务风险在内的所有风险的最终承担者。

我说的企业自己做工程,有这样几个金标准:工程所需的垫资款是企业拿出来的;项目经理是企业员工且在担任项目经理时期与其他时间一样是拿薪酬的;项目部所有员工都是拿薪酬的,项目部没有老板,或者说项目部的老板是公司;项目盈亏归公司。看官一定看出来二者的本质差别了。我们把这种“企业自己做工程”工程项目施工过程的组织方式称作“企业自营施工”。

但是,企业自营施工比挂靠施工要难上一百倍,风险也要大一百倍,在资金需求与运用、人才积聚、成本控制、现场组织、物资机具采购、劳动力安排等诸多环节都对企业提出高得多的要求。事实上,很多施工企业主和企业高管想到自营就会头痛甚至产生些许的恐惧。因此才会有我国绝大部份工程项目是经由老板挂靠和内部项目经理承包模式完成,而很少由企业自营施工完成的这个严酷现实(不包括高铁、跨海大桥类的技术难度高、规模大的项目,这些项目一般采用企业成立项目管理部,劳务分包的模式)。

下面就施工企业如何开展自营施工,需要注意的事项,自营施工的难点、风险点以及如何克服等作简单介绍。看来公众微信号上的文章只能作简单介绍。详细了文章就长,就会超出阅读耐力。

如何开展企业自营施工?

首先,要成立独立的专业从事自营施工的运营管理部门。如果企业规模小或没看准不想大规模投入,至少也应该有一二个专门从事这项工作的人。特别要找到一位能领导开展这项业务的领军人物。最忌讳的是让原来管理挂靠的团队兼职来做企业自营施工。多年前我们相约开始自营施工的几家企业,现在几乎都遇到了问题甚至停止了这种模式,回到挂靠的老路上去了,经过本人事后的了解分析,很重要的原因是他们没有像鲲鹏建设集团这样一开始就调集集团内部一部份最优秀的人才组建了专门的管理团队。企业里,真的想把一件事情做起来做好,有专门从事该项工作的人非常重要,兼职往往做不好事情。何况自营施工这样重大且难度坑爹大的事儿。

第二,企业实际掌舵人在开始阶段要化大量时间和精力倾注到这项业务中去。像公司这样的经营性组织,掌舵人的精力和心思放在哪一块,哪一块的业务就会得到发展,就容易成功。反之亦然。在自营业务开始几年里,掌舵人要融入经营团队,一起讨论业务模式,产品类型,组建职能部门和项目管理团队、选拨人才、干部培养和员工激励、制度制定与落实、资金筹集调度、风险把控、甚至项目谈判等等。但是,融合不是越权,更不是干扰。要充满信任地放手让领军人物带领他的团队去大胆工作。

第三,逐步积聚能够从事自营施工的人才。自营施工所需的人才类型与挂靠管理的人才有着很大的区别。挂靠经营中公司派出的技术人才主要从事监督性工作。挂靠模式下公司并不需要招聘真正懂施工的技术人员和现场管理人员,而只要招聘类似于监理一类的人即可。而自营施工的模式下,企业和项目部是真刀真枪干的,技术人员和现场管理人员必须是真正懂工程会干工程的,所以要招聘那些真刀真枪干过工程的,或者具备这方面潜质的人。

这里有个矛盾点难以解决,或者说有个死结难以解开。不能等到这些人才和部门都具备了再做自营项目,这样那一天永远不会来,企业将死在开始之前。而在这些人才和部门还不具备的情况下冒然做自营项目,其风险极大,甚至比挂靠项目老板跑路或恶意资金抽逃还要大。公司很可能死在路上。一个是死在开始之前,一个是死在路上,看企业主怎么选择。

第四,组织保证。施工企业开展自营施工,要成立完整的组织,在专门的独立于挂靠业务的经理班子下面成立必须的职能部门,组建整建制的项目部,在组织上保证自营施工的成功。公司层面包括工程技术部,质量安全部,商务预算部,采购部等(各公司情况不同,部门设置会有不同,但功能上基本相同)。项目部层面除了项目经理、项目总工、施工总负责等岗位外,还要有技术、施工、质安检、预算、资料、采购、收料库管、会计等功能性科室。企业做工程与老板做工程,一个非常大的区别,部门与岗位必须齐全,不能像老板干工程那样,请五六个人,大家什么活都干,凑合着把项目干完拉倒。要逐步组建多个整建制的项目班子。何谓整建制,就是项目部的主要干部或大部份人员是长期在一起共事的,大家共同从一个项目走向另一个项目。整建制的好处是高效率。大家知根知底,配合起来顺畅,到了新的项目上能很快形成战斗力,减少扯皮拉钩的事情。对于一家中型施工企业来说,至少要形成五到十个基本成熟的整建制项目部,才会形成规模效应,产生良好的经济效益。

当然,如何将东拉西凑引进的各种各样人才,再加上一批应届生组建成能够相互配合协调工作,具有战斗力的部门和项目部,使其发挥功能,就像把一堆零部件装配成一台性能良好的机器,是一件技术活,也是一件艺术活。一个配合优秀的部门或公司实际上是企业家精心打磨出来的一件技术与艺术完美结合的艺术精品。

第五,制定完善的制度与工作流程,形成严格执行制度,严格按流程办事的风气。挂靠模式的管理也需要完备的制度和办事流程,也需要照章办事。但是,两种经营模式需要完全不同的制度和流程。在挂靠模式向自营模式转型的过程,除了人才的逐步更替外,制度与流程的更新也是一个缓慢而让人痛苦的事情。这也是我一直坚持施工企业中挂靠模式和自营模式的组织机构必须完全独立,分开经营的另一条原因。

项目自营过程中形成制度难,制度执行到位更难。我国的施工企业有个很有意思的现象,民营施工企业不喜欢制度,人治,啥都请示老板,啥都老板说了算。老板以下,无论高管还是普通员工,基本不需要脑袋的功能,能发挥眼耳鼻嘴手脚功能的企业已经相当不错了。

施工企业做自营项目,必须要有制度,而且要执行到位,否则风险无穷大啊,小伙伴们。制度这档子事难点在于制定要不繁不简,执行要不死不活。这个度要拿捏准把握牢,难!把这件事弄美罗,光有聪明劲不够,得用到智慧。

第六,要提高员工的忠诚度、责任心、积极性与工作热情,要避免产生“我反正是拿工资的,项目干好干坏赚钱亏钱不干我的事”的风气。要建成一支忠诚于公司而且能战斗在项目一线的施工队伍。一个不忠诚的员工对企业的伤害会超过你的想象边界。

第七,要避免权力寻租,产生腐败。社会上有一种说法,说现在的中国是全民行贿全民受贿全民腐败,这话有一定的道理。先不说一些政府官员如何行贿收贿贪污腐败,去停车场你就会深有感受,管理员会问你要不要发票,要,20元,不要,15元。中国人几乎到了人人骂贪官,回头自己有机会立马贪的比谁都狠的局面。都骂行贿的不是人,可涉及到自己的事,行贿的比谁都快。工班长想多要些点工,供应商想提高点价格,分包商想多结点账,靠什么?拉拢腐蚀项目部成员呗!要设法基本避免这种事情,至少不能成燎原之势。

第八,寻找各种途径降本增效。赚钱永远是施工企业的头等大事。不赚钱,没有人会跟着企业走,你又何以面对员工的一家老少。增效的主要手段是减本。关于自营项目的成本管控是个大题目,需要今后写一系列的文章来介绍,敬请期待吧。

第九,要十分小心地寻找项目。接了坏项目要做好是何其难啊!

第十,筹集到足够的资金,不让公司与项目失血。

第九第十个问题就不展开说了。有机会专题谈。

我的观点


上面这些都是施工企业开展自营施工非常重要与关键的问题,这些可是鲲鹏集团这么多年用很多弯路与教训总结出来的。但企业经营与管理最根本的东西是无法用语言表达出来的。就像小伙喜欢姑娘,一旦用语言将原因说出来,就已经离开那个真原因很远了。自营施工需要做好的事情几乎也是这样,怎样努力用语言总结好像都没有表达完整与准确。大概还是要自己做过,甚至做错过,交过学费,才会体会到说不出来的那部分是什么。

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